電商業(yè)刮起換帥風
電商業(yè)刮換帥風，截至目前，年內(nèi)共有1873名上市公司高管離職
CEO群起“被下課”“職來職往”玄機何在
今年以來，股市持續(xù)低迷，VC/PE市場延續(xù)了去年下半年以來的疲軟態(tài)勢，募資、投資、退出等環(huán)節(jié)均陷入低谷，人心渙散，企業(yè)風雨飄搖。
據(jù)滬市、深市公告粗略統(tǒng)計，截至目前，年內(nèi)共有1873名上市公司高管從上市公司辭職，遠遠超過去年全年辭職高管數(shù)(去年全年1307名高管辭職)。
悲觀情緒繼續(xù)蔓延，越來越多的電商知名企業(yè)CEO接連“被下課”。拉手網(wǎng)創(chuàng)始人吳波已離職CEO職位；尊酷網(wǎng)董事長兼CEO侯煜疆被董事會辭退；攜程重歸“梁建章時代”，其CEO范敏或被架空；蘇寧易購前總經(jīng)理凌國勝的職務被李斌接替……黎明總會在血色中出現(xiàn)，在市場競爭的慘烈廝殺中，企業(yè)以及企業(yè)的掌舵者已不可能獨善其身。
如何換個步伐前進？哪個企業(yè)家可以總是幸運的？南方都市報專訪了中歐國際工商學院的張燕教授，從宏觀環(huán)境到公司治理結(jié)構(gòu)幾方面進行點評。
中國上市公司CEO年更換率達22%
企業(yè)就像人一樣，總是需要不斷成長，成長到一定程度以后，就會發(fā)生改變。這是一條無須證明的公理。企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，如初創(chuàng)期、成長期、成熟期，所需的管理者自然也有所不同，當CEO或董事長發(fā)生變動時，其實也是在向外界釋放企業(yè)“謀變求發(fā)展”的信號。
從1997年到2010年，我對中國上市公司數(shù)據(jù)進行追蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)上市公司的CEO、董事長的任職期限越來越短，替換速度越來越快，而且“被去職”的概率越來越高。據(jù)統(tǒng)計，美國標準普爾500強公司每年有8.8%的公司更換CEO。具體到中國市場，深市、滬市上市公司中，每年有22%的公司更換了CEO，18%的公司更換了董事長。中國企業(yè)掌舵者的替換速度遠遠高于世界平均水平。
近期，電商企業(yè)的CEO接連“被下課”，企業(yè)刮起“換帥”風暴，一個個鮮活個案早已發(fā)展成一種現(xiàn)象，剖析“CEO被下課”這個現(xiàn)象，不能忽視中國產(chǎn)業(yè)超高速發(fā)展，企業(yè)成長速度迅速加快，人才替換加快的基本面；不能忽視中國在參與全球化競爭的進程中，企業(yè)要與國際接軌，商業(yè)模式、技術(shù)力量等企業(yè)發(fā)展要素日新月異(尤其是電商、網(wǎng)絡(luò)行業(yè))，CEO個體壓力空前強大的基本面；不能忽視國內(nèi)機構(gòu)投資者越來越強勢的基本面。
都是“業(yè)績不佳”惹的禍？
對于CEO離職的原因說明，大多企業(yè)語焉不詳，最受廣泛認可的具體原因通常是“業(yè)績不佳”。現(xiàn)代企業(yè)很看重業(yè)績，這種“業(yè)績管理理論”靠數(shù)據(jù)說話，貌似很理性、公正，實則不然。要知道，對于電商、互聯(lián)網(wǎng)等新興科技行業(yè)來說，業(yè)績考核的標準往往不是營業(yè)收入、利潤率等，而是市場份額、用戶規(guī)模等等的增長趨勢，以及商業(yè)模式的可持續(xù)性與(他人)不可復制性。。對這些業(yè)績指標的評價，有很強的主觀性。
企業(yè)發(fā)展歷程中，會犯錯誤，會進入迷茫期，卻很難說清楚是“為什么”。于是，不難發(fā)現(xiàn)，很多公司的人事變遷背后，其實都會有派系權(quán)力斗爭的影子。于是，一個有趣的現(xiàn)象出現(xiàn)了：“業(yè)績不佳”總得有個說法，總得有人出來承擔責任。而好多CEO既是企業(yè)所有者，又是企業(yè)領(lǐng)導者，可以通過股權(quán)占有來保障自己的地位和話語權(quán)，這時他就會去找個“替罪羊”，讓二把手去職，為自己“爭取扭轉(zhuǎn)乾坤”的時間。當然，也有另一種“截然相反”的局面出現(xiàn)。根基厚實的CFO或企業(yè)二把手會以“業(yè)績不佳”為由，趁機“逼宮”，要求CEO或企業(yè)一把手讓位，自己取而代之。
真正影響企業(yè)運營業(yè)績的是企業(yè)的核心競爭力，是團隊。只不過，獲得短暫成功的企業(yè)家容易被媒體神化，繼而在“個人光環(huán)下越陷越深”。
企業(yè)要留“備用胎”
企業(yè)的核心其實就是企業(yè)本身，而不是資本、企業(yè)家等生產(chǎn)要素。對于企業(yè)運營管理來說，任何一個決策，包括CEO的去留，都是“有好有壞，有風險有收益”的悖論抉擇。
這樣，企業(yè)就要有一種處理沖突的機制，能讓沖突和博弈在合理的范圍內(nèi)進行，既能用其能量，又能遏制其破壞力，避免其擴大和升級。具體到公司治理，企業(yè)應該建立“接班人”機制，不僅僅是CEO等領(lǐng)導職位，重要部門的管理職位都得留有“備用胎”，培養(yǎng)合適接班人，以免C E O一朝離職，企業(yè)組織架構(gòu)隨之瓦解。
老子說，“功成名遂，身退，天之道”，看似消極，實則積極。
